文｜互聯(lián)網(wǎng)江湖華融配資
巴菲特說(shuō)，零售是個(gè)艱難的行業(yè)，轉眼間就能業(yè)績(jì)暴跌，甚至破產(chǎn)。
零售也是個(gè)壁壘極強的行業(yè)，屹立零售業(yè)三十年而不倒，中國零售跑出阿里、京東、美團、拼多多等一眾巨頭，并非偶然。
這零售生意里，最難做的其實(shí)還是外賣(mài)。
你看，這一輪外賣(mài)大戰，遠沒(méi)有到終局。死守核心餐飲，重振內部資源，上線(xiàn)了號稱(chēng)S級項目的\"高德掃街榜\"。
天眼查APP商標信息顯示，7月底高德申請注冊?huà)呓职?3類(lèi)商標。至此，口碑再次啟用，對標大眾點(diǎn)評。
重做榜單，是一步大棋。
有了榜單，就有了做供給端的抓手。就像電影行業(yè)，有了奧斯卡，才有各種各樣的經(jīng)典涌現，好萊塢才會(huì )成為一張世界文化名片。
外賣(mài)也是一樣。
外賣(mài)的生意，難的不是用一兩個(gè)品類(lèi)的補貼來(lái)?yè)層脩?hù)，而是在于塑造一個(gè)真正有粘性的供給。否則，真正的外賣(mài)核心用戶(hù)還是會(huì )流向美團。
畢竟，用戶(hù)的習慣在哪，供應鏈的極致效率就在哪，零售生意的厚度也就在哪。
外賣(mài)生意的本質(zhì)：經(jīng)營(yíng)粘性
零售行業(yè)，無(wú)論什么樣的品類(lèi)，什么樣的生意，有兩個(gè)本質(zhì)的東西永遠不會(huì )變：
1.找到用戶(hù)的需求；2.盡可能高效地找到一種滿(mǎn)足需求的方式。
便利店，滿(mǎn)足了用戶(hù)方便的需求，用戶(hù)希望在一天24小時(shí)內都能買(mǎi)到一包香煙一瓶礦泉水，因為便利店有很高的經(jīng)營(yíng)成本，所以便利店的價(jià)格比普通超市要貴。
對于\"隨時(shí)\"都能滿(mǎn)足用戶(hù)需求這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，711模式就是零售效率的最優(yōu)解。
外賣(mài)也是一樣。
外賣(mài)滿(mǎn)足的是用戶(hù)的即時(shí)剛需，有了龐大的配送體系，強大的履約能力，這就是滿(mǎn)足用戶(hù)\"即時(shí)需求\"的最優(yōu)解。
過(guò)去到現在，兩次\"外賣(mài)\"三國大戰，主角換了，但最核心的邏輯還是沒(méi)有變，到頭來(lái)還是要砸錢(qián)補貼用戶(hù)習慣，還是去做榜單。
某種程度上，這也意味著(zhù)外賣(mài)這個(gè)生意，沒(méi)有第二種解法。
不管你是哪家巨頭，不管你能調動(dòng)多少資源，只要想要長(cháng)期做外賣(mài)的生意，并且希望掙到錢(qián)，美團點(diǎn)評多年前的成功，必須要再復制一遍。
這也是阿里搞\"高德掃街榜\"的底層邏輯。
高德總裁郭寧說(shuō)：掃街榜的核心就是真實(shí)。為什么？因為只有真實(shí)的評論才能撬動(dòng)用戶(hù)決策，形成習慣，然后以此來(lái)梳理供給端，把\"補貼粘性\"變成\"供給粘性\"，這樣的補貼才能真正有價(jià)值。
也許有人會(huì )說(shuō)，你的觀(guān)點(diǎn)不對，你看補貼大戰后，隔壁閃購日訂單量超過(guò)1億單，日訂單量也已經(jīng)超過(guò)美團，財報上看，美團的現金流也受到一定影響。
但在互聯(lián)網(wǎng)江湖看來(lái)，重點(diǎn)不在于訂單量、日活數據等\"一城一池得失\"，而在于補貼大戰停止之后，美團到底會(huì )被搶走多少用戶(hù)？被搶走的用戶(hù)在友商的留存、活躍度如何？
這些都還未知。
大規模補貼階段的用戶(hù)粘性，是個(gè)很微妙的東西，有點(diǎn)像\"薛定諤的貓\"。只有最后那一眼驗證的時(shí)候，真實(shí)的一面才能顯現出來(lái)。
更何況，歷史反復告訴我們，永遠不要用補貼邏輯，去驗證消費型產(chǎn)品的護城河。
在補貼這個(gè)\"核彈\"級的策略面前，是沒(méi)有所謂的 \"粘性\"可言的。因為在平臺補貼策略下，用戶(hù)是沒(méi)有任何忠誠度的，只要有補貼，就肯定會(huì )有增長(cháng)，但不一定意味著(zhù)能改變核心壁壘。
我們不妨從一個(gè)\"極大值\"的角度看這件事兒華融配資。
微信的用戶(hù)粘性、用戶(hù)關(guān)系夠強了吧？
如果微信開(kāi)始收費，那么肯定就會(huì )有一大堆的免費社交APP，因為微信是個(gè)基礎設施，是水電煤，C端用戶(hù)對于基礎設施產(chǎn)品的價(jià)格敏感度是很高的。
外賣(mài)補貼的邏輯是一樣的。同樣是基礎設施，用戶(hù)的價(jià)格敏感度也很高。
所以，用補貼邏輯去驗證外賣(mài)平臺的護城河，本質(zhì)上沒(méi)有意義。
你看，即便是今天外賣(mài)打得一片火熱，美團中報還能保持2位數的營(yíng)收增長(cháng)率，還有百億的經(jīng)營(yíng)利潤。市場(chǎng)本身還是有答案的。
再聚焦得更細一點(diǎn)，這輪外賣(mài)大戰，為什么補貼集中在飲品？因為這個(gè)品類(lèi)最好做，供給端足夠標準化。反而正餐場(chǎng)景需要很強的餐飲供應鏈能力。用飲品補貼去撬單，就會(huì )更容易一些。
但美團的應對策略也很有意思。雷打不動(dòng)，補貼核心餐飲。王莆中對于茶飲訂單補貼的評價(jià)，簡(jiǎn)單直接：\"沒(méi)意義\"\"泡沫\"。其中的道理很簡(jiǎn)單：比起飲品，餐飲更\"高頻剛需\"，\"高頻打低頻、剛需打非剛需\"的底層邏輯依然有效。
所以外賣(mài)生意，最核心的還是用戶(hù)的交易習慣。經(jīng)營(yíng)外賣(mài)生意的本質(zhì)，就是經(jīng)營(yíng)粘性。
當然用戶(hù)粘性這個(gè)東西，不是一成不變的，不同產(chǎn)品為了提升用戶(hù)粘性，方法不盡相同。
從用戶(hù)維度講，整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的產(chǎn)品模式可以分為兩種：
一種是用戶(hù)型產(chǎn)品。
典型的案例如微信、抖音、快手等各種工具類(lèi)產(chǎn)品，比如導航軟件。
這類(lèi)產(chǎn)品，跟用戶(hù)的關(guān)系是，只要用就行了。用戶(hù)就是用戶(hù)，企業(yè)更偏廣告變現模式，拼的是用戶(hù)體驗。
在數據上，DAU是很重要的，因為要賣(mài)廣告。
另一種是消費型產(chǎn)品。
典型的就是電商，社區團購、外賣(mài)、長(cháng)視頻、音樂(lè )類(lèi)軟件等等，需要用戶(hù)掏錢(qián)，也靠廣告，但是同時(shí)還需要傭金、增值服務(wù)。
這兩類(lèi)產(chǎn)品，哪個(gè)粘性更強，護城河更深？毫無(wú)疑問(wèn)是用戶(hù)型產(chǎn)品。
因為對于這類(lèi)產(chǎn)品，補貼完全沒(méi)有意義，全靠用戶(hù)體驗，誰(shuí)家用戶(hù)體驗好，誰(shuí)的用戶(hù)粘性就高。
視頻號能搶占抖快市場(chǎng)，靠的是微信超級入口的流量，高德地圖領(lǐng)跑導航軟件，靠的是用戶(hù)體驗。即便是抖快，有電商業(yè)務(wù)，更多的也是商家去卷，主播去卷，平臺再去補貼，已經(jīng)沒(méi)有多大意義。
而消費型產(chǎn)品，從用戶(hù)維度來(lái)講，忠誠度是最低的。
比如，用戶(hù)為長(cháng)視頻平臺付費，不是忠誠于平臺，而是獨家劇，音樂(lè )類(lèi)同樣如此。用戶(hù)在平臺是消費內容，內容肯定是第一位的。
電商類(lèi)服務(wù)，肯定是哪家更劃算用哪家。今年的外賣(mài)大戰，肯定是誰(shuí)的補貼力度大，去薅哪家的羊毛。別說(shuō)消費者了，就是企業(yè)員工也是如此，畢竟你我皆牛馬，跟資本共情個(gè)毛線(xiàn)啊。
消費型產(chǎn)品的特性決定了，用戶(hù)是沒(méi)有忠誠度可言的，這不是哪家公司護城河深不深的問(wèn)題，而是消費型產(chǎn)品的特性決定的。
既然消費產(chǎn)品的供給是標準化的，那么關(guān)鍵就來(lái)到了價(jià)格。
短期內，誰(shuí)家價(jià)格低，用戶(hù)自然就會(huì )跑到誰(shuí)家去。所以，補貼與否，跟美團有沒(méi)有護城河，沒(méi)有直接關(guān)系。因為美團利潤暴跌，就去質(zhì)疑美團護城河太淺，其實(shí)是反商業(yè)常識的。
而外賣(mài)生意真正的用戶(hù)粘性，也不是一兩次補貼大戰就能決定的。外賣(mài)配送的效率、交付的質(zhì)量、供給的豐富度都是決定長(cháng)期用戶(hù)留存的關(guān)鍵因素。
所以，有沒(méi)有護城河，我們或許不該輕易下結論，讓子彈飛一會(huì )兒，未必一定是壞事。
打的一片火熱的巨頭，到底在爭什么？
所謂外賣(mài)的護城河，我認為最核心的還是王興那套\"高頻打低頻\"的進(jìn)攻理論。
高頻的餐飲外賣(mài)，帶動(dòng)相對低頻的即時(shí)零售，提升整個(gè)電商的GMV拉動(dòng)效應，是阿里所在意的地方。
阿里看上的不是外賣(mài)那點(diǎn)毛利，而是看上了即時(shí)零售與整個(gè)電商業(yè)務(wù)的協(xié)同。這個(gè)目標已經(jīng)幾乎明牌了。
看數據，8月淘寶閃購日訂單峰值達到1.2億單，8月份周日均訂單達8000萬(wàn)單；閃購整體月度交易用戶(hù)買(mǎi)家達3億，較4月前增長(cháng)200%。
對于外賣(mài)行業(yè)來(lái)說(shuō)，真正的競爭其實(shí)早就結束了。
畢竟補貼大戰不會(huì )永遠打下去。大家都不是無(wú)限子彈。半年報，阿里能動(dòng)的資金有5800億、還有2234億，美團有1700多億。
未來(lái)會(huì )不會(huì )在補貼上投入1000億、2000億？我認為大概率不會(huì )。不是因為錢(qián)不夠多，而是花錢(qián)的邊際收益太低。
假如再過(guò)兩個(gè)季度，即時(shí)零售市場(chǎng)格局仍然未定，那么繼續投入補貼就變成了一件戰略風(fēng)險極高的事情，各家都不會(huì )接受。
所以，競爭中的市場(chǎng)最終會(huì )趨于一個(gè)動(dòng)態(tài)均衡，市場(chǎng)格局也會(huì )成為一種穩態(tài)。
王興曾經(jīng)用「721」格局來(lái)描述互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)：第一名占據70%的市場(chǎng)份額；第二名占20%；其余所有瓜分剩下的10%。
721格局，是一種\"穩態(tài)\"，既有充分競爭，又有規模效應，是一種平衡。
這種平衡，一旦形成就很難再打破了。
為什么難打破？
因為這是由成本決定的，外賣(mài)這個(gè)行業(yè)，你的履約成本能做到什么樣的水平，你的效率能做到什么樣的水平，最終會(huì )決定你能有怎樣的市場(chǎng)規模。
從成本上來(lái)看，時(shí)效性越強，成本越高。外賣(mài)、即時(shí)零售一單也要5到8塊的配送成本，快遞的成本至少還要再低3到5塊。
這部分成本，是商品采購、投放之外新增加的履約成本，成本這么高，就注定了即時(shí)零售在電商行業(yè)里不會(huì )成為主角。
你看直到現在，除了各家的跑腿服務(wù)，也沒(méi)有再出現一個(gè)專(zhuān)門(mén)送商品的外賣(mài)平臺，原因就是成本裹不住。
所以，即時(shí)零售的生意只有和外賣(mài)生意一起做，才能平攤履約成本，把雙方的成本都降下來(lái)。這其實(shí)跟街邊的涼皮兒店賣(mài)肉夾饃是一個(gè)道理。
與成本同樣重要的，是品類(lèi)心智。即便是再補貼幾百億，核心品類(lèi)的心智總是難以動(dòng)搖的。
就像當年拼多多補貼蘋(píng)果手機，確實(shí)是拿下了不少的5環(huán)內用戶(hù)，但家電品類(lèi)心智還是在京東，外賣(mài)也是同樣邏輯。美團底牌是正餐，正餐就會(huì )成為核心的品類(lèi)標簽，很難再被撼動(dòng)。
美團要警惕的，其實(shí)不是外賣(mài)，而是外賣(mài)之外的消費領(lǐng)域。
巨頭們在外賣(mài)這一畝三分地打來(lái)打去，其實(shí)有點(diǎn)\"醉翁之意不在酒\"的意思。砸錢(qián)做數據也好，補貼搶用戶(hù)也好，其實(shí)都是為了一件事兒：抓住消費第一入口的地位。
一方面，京東、淘寶、抖音、美團、支付寶，大家都不只局限于購物一個(gè)功能，電商、金融、本地生活入口都有。超級APP越來(lái)越趨向\"巨無(wú)霸\"APP的方向演化。
另一方面，增長(cháng)越來(lái)越難，大家都想要把自己的流量轉化路徑縮短，最短的路徑，不就是用戶(hù)在自己的APP完成一站式消費？所以，大消費的概念又被提了出來(lái)。
大消費時(shí)代，誰(shuí)能真正做到互聯(lián)網(wǎng)消費的\"最大公約數\"？還是要巨頭們自己來(lái)回答。
俗話(huà)說(shuō)，\"分久必合，合久必分。\"
過(guò)去互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)從搜索入口開(kāi)枝散葉，各類(lèi)應用崛起，到今天似乎又迎來(lái)了新的\"大一統\"時(shí)代。
今天，微信月活13億、美團月活8.9億、淘寶月活6億、抖音月活7.5億。人們的注意力、需求進(jìn)入一個(gè)無(wú)比集中的新時(shí)代。
新時(shí)代里，一定會(huì )有新的商業(yè)變革出現，外賣(mài)大戰之后，真的拐點(diǎn)何時(shí)出現？不妨且行且看。
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